倉(cāng)庫(kù)管理中會(huì)遇到各種問(wèn)題，如庫(kù)存呆滯等等，對(duì)于庫(kù)存呆滯管理來(lái)說(shuō)需要掌握哪些措施呢？

 

　　1、建立呆滯庫(kù)存預(yù)警制度，完善產(chǎn)品退出流程，物料切換、淘汰檢查制度。

 

　?。?）變更對(duì)接窗口：當(dāng)產(chǎn)品規(guī)劃變更、功能需求變更、銷售需求變更、采購(gòu)資源變更時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一匯總到供應(yīng)鏈的物控部門(mén)；

 

　?。?）呆滯庫(kù)存檢查：物控部門(mén)對(duì)變更進(jìn)行例行的呆滯庫(kù)存檢查，檢查的范圍應(yīng)涵蓋公司所有庫(kù)位，并統(tǒng)計(jì)出完整的庫(kù)存金額。

 

　　2、迅速評(píng)估總體損益，端到端總收益。

 

　　只是統(tǒng)計(jì)出庫(kù)存數(shù)據(jù)并不重要，更為核心的是要在庫(kù)存和收益之間進(jìn)行平衡決策。

 

　　（1）集中的決策：這個(gè)環(huán)節(jié)重點(diǎn)是權(quán)衡上述變更帶來(lái)的收益。如果收益高于呆滯庫(kù)存金額，應(yīng)支持變更，形成的呆滯庫(kù)存應(yīng)及時(shí)處理。

 

　?。?）聯(lián)合處理呆料：處理不外乎先檢查6個(gè)月內(nèi)的訂單可消耗部分，再聯(lián)合研發(fā)、工程、售后等部門(mén)，替代使用、轉(zhuǎn)售后等方式；在6個(gè)月內(nèi)，看不到需求的，就要做變賣處理。變賣有分類處理、招標(biāo)等方式。變賣時(shí)，聯(lián)合財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)部門(mén)，做到依法合規(guī)。

 

　　3、完善KPI考核的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)協(xié)作：

 

　　KPI考核的前提是職責(zé)清晰，如果部門(mén)間職責(zé)界定不清，往往會(huì)造成環(huán)節(jié)間的推諉和銜接斷層，所以“隔墻扔磚頭”的事經(jīng)常發(fā)生。上述呆滯庫(kù)存監(jiān)控、評(píng)估、處理規(guī)矩，仍然不能清晰說(shuō)判斷責(zé)任。還得花精力去翻歷史舊賬，核對(duì)證看顧，但往往又是水越攪越渾。

 

　　呆滯庫(kù)存主要源自變更，設(shè)計(jì)、銷售、采購(gòu)都是源頭。核實(shí)數(shù)據(jù)是物控部門(mén)，而評(píng)估責(zé)任落在決策者身上，處理又落在庫(kù)存責(zé)任單元里。這些需要大家系統(tǒng)配合，而不是每個(gè)環(huán)節(jié)隔裂地完成任務(wù)。

 

　　千斤重?fù)?dān)有人挑，人人頭上有指標(biāo)。有的公司設(shè)置了呆滯庫(kù)存清理指標(biāo)，主責(zé)部門(mén)承擔(dān)50%，供應(yīng)鏈的物控和計(jì)劃部門(mén)承接50%。各打五十大板的做法好不好暫且不論，重要的是每個(gè)部門(mén)都要承擔(dān)一定的責(zé)任，最終是要落實(shí)到處理庫(kù)存上。

 

　　4、明確產(chǎn)品退出流程

 

　　產(chǎn)品退出是否給庫(kù)存消耗預(yù)留處理時(shí)間，這一點(diǎn)非常重要。按常規(guī)做法，產(chǎn)品退市前3個(gè)月，應(yīng)正式、明確地發(fā)出通知，由物控部門(mén)對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查，整理出配套物料，給出生產(chǎn)量的建議，同時(shí)，計(jì)劃部門(mén)與銷售確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃和消耗周期，并付諸實(shí)施。